Robert Skidelsky

Macchine intelligenti umani più stupidi?

da ''The New York Review of Books''
ECONOMIA: Robert Skidelsky recensisce il libro inchiesta di Robert Head, libro che cerca di dare una risposta a questa domanda: l'utilizzo in ambito lavorativo di macchine sempre più intelligenti sta rendendo gli umani sempre più stupidi?
SIMON HEAD, Mindless: Why Smarter Machines Are Making Dumber Humans,  Basic Books, pp. 230, $26,99

1.

L’intera tesi del notevole nuovo libro di Simon Head è contenuta nel sottotitolo (Perché macchine più intelligenti stanno rendendo gli umani più stupidi). Esso fa partire la sua analisi dall’osservazione riportata di Adam Smith che la divisione del lavoro in una fabbrica di spilli, mentre fa meraviglie per la produttività (quantità di prodotto per lavoratore), renderebbe i lavoratori così «stupidi e ignoranti quanto è possibile essere per un essere umano»[1].  Ciò sarebbe avvenuto perché nessun lavoratore aveva bisogno di sapere come fare uno spillo, ma solo come fare la sua parte nel processo di produzione di uno spillo. La produzione artigianale stava per divenire una produzione industriale; la produzione industriale avrebbe distrutto le abilità nel lavoro.

Dall’inizio del ventesimo secolo, e dopo la Rivoluzione Industriale, la fabbrica di spilli di Smith è divenuta la fabbrica di River Rouge di Henry Ford. «Quello che funzionava alla Ford», scrisse Charles Sorensen  nella sua biografia sugli anni passati con il costruttore di auto, «era la pratica di muovere il prodotto da un lavoratore a un altro finché non divenisse un’unità completa, poi di combinare il flusso di queste unità nel momento giusto e nel posto giusto verso una linea di assemblaggio finale in movimento da cui usciva il prodotto finito»[2]. Il prodotto finito era naturalmente la macchina di Ford. Occorrevano 1,33 ore per uomo (contro le precedenti 12,5 ore) per produrre il Modello T della Ford, ed esse uscivano dalla linea di assemblaggio ogni tre minuti.

Con meno lavoratori necessari per produrre ogni macchina, i salari per lavoratore potevano salire e le ore di lavoro potevano ridursi. Ma poiché ogni macchina era più economica da produrre, il volume delle vendite poteva essere enormemente espanso, così il numero dei nuovi lavoratori impiegati nelle fabbriche di automobili superavano di gran lunga quelli da sostituire. Contrariamente alla paura dei Luddisti, l’automazione stava facendo aumentare l’occupazione, non la stava facendo diminuire. Ma i Luddisti – in origine lavoratori esperti delle Midlands e del Nord dell’Inghilterra che distrussero le macchine tessili tra il 1811 e il 1817 – protestavano non solo contro la perdita di lavori e di salario, ma contro la perdita del talento e del senso di comunità.

Un incisione del 1812 che ritrae la protesta dei Luddisti

Un incisione del 1812 che ritrae la protesta dei Luddisti

Il problema della catena di montaggio era che  doveva essere tenuta in movimento, e più era veloce  meglio era. Ogni guasto fermava il processo di produzione di tutta la linea. L’esigenza di continuità nella produzione richiedeva un alto livello di controllo manageriale sulle pratiche di lavoro, in altre parole, richiedeva un “management scientifico”. E questa fu l’invenzione di Frederick Winslow Taylor. Il Fordismo crebbe grazie al Taylorismo. Come scrive Simon Head, «in termini politici e sociologici, il Taylorismo può essere visto come la divisione del lavoro spinta alla sua logica estrema, con la conseguente dequalificazione e disumanizzazione dei lavoratori e del posto di lavoro». In seguito il discepolo di Taylor, William Henry Leffingwell, cominciò ad applicare i metodi del management scientifico al settore dei servizi dagli anni ’20 in avanti, e oggi sono applicati quasi ovunque.

2.

Il “management scientifico” è il punto da cui parte Simon Head – e che critica – nel suo bel libro. Head è un giornalista divenuto professore universitario che si è specializzato sull’impatto sociale della tecnologia. In  The New Ruthless Economy (2003) egli analizzava la pratica dei call center, mostrando come i digital script[3] richiedessero ai loro operatori un comportamento da robot[4]. Nel suo ultimo libro  afferma che la programmazione computerizzata è ora applicata a tutti i principali settori dell’economia manifatturiera e dei servizi.

Il risultato è che i computer in rete, con un programma di controllo allegato, hanno ampliato enormemente «il potere di gestire il lavoro nelle gigantesche multinazionali e … di controllare in modo minuzioso il lavoro dei singoli impiegati o squadre di impiegati». Le loro caratteristiche hanno generato i “Computer Business Systems” (CBS) che hanno colonizzato gran parte del settore dei servizi.

La tendenza dei CBS, argomenta Head, è di scoraggiare l’intuizione e il potere decisionale in una larga parte della popolazione, eccetto che per una minuscola quota di ingegneri e manager altamente pagati, di cui si ha bisogno per attivare e controllare i sistemi automatici. Quello che Head chiama «managerialismo digitale» ottiene questo trasformando i controllati dal management in «rappresentazioni elettroniche» degli esseri umani, «in numeri, parole codificate, coni, quadrati e triangoli che ci rappresentano sugli schermi digitali [dei manager]». Tali rappresentazioni elettroniche sono state applicate in maniera sempre più crescente anche ai management di medio livello, che, privati delle loro tradizionali funzioni di supervisione, sono essi stessi sottoposti a un monitoraggio intrusivo dei tempi e delle performance che una volta essi esercitavano sui loro subordinati.

I tre elementi correlati dei CBS sono: i network di computer (Internet) che collegano «la stazione di lavoro di ogni impiegato o gruppo di impiegati all’interno dell’organizzazione a quella di ogni altro»; «i depositi di dati» che contengono «le quantità gigantesche di informazioni» necessarie per monitorare le azioni degli impiegati «in tempo reale» e controllarli «in linea con matrici stabilite dal management»; e «i sistemi esperti che mimano l’intelligenza umana nel perseguire obbiettivi conoscitivi» essenziali ai servizi personali.

Il discorso di Head ruota intorno alla distinzione tra «processo» e «pratica». Il processo si riferisce a «una serie di operazioni e a come sono in rapporto l’una con l’altra». La pratica si riferisce «all’accumulazione di tacita conoscenza e abilità» che gli impiegati usano nei loro compiti. Nei sistemi automatizzati, «il processo…mette la “pratica” da parte».

La grande forza dell’approccio di Head sta nel fatto che egli decostruisce e demistifica per il lettore non esperto il linguaggio pseudoscientifico, astratto e gergale degli studi sul management, con lo scopo di rivelare la realtà scoraggiante che questo cela. Lo scopo di tutti i sistemi di controllo è di controllare il comportamento umano, incluso il modo in cui si pensa. Preti e leader politici utilizzano da lungo tempo la religione e l’ideologia per i loro scopi, perché queste consentono di evitare l’uso della forza e del terrore. Ma è solo negli ultimi cento anni o giù di lì che il tentativo di controllare il comportamento umano attraverso il controllo delle menti ha raggiunto uno status scientifico, in gran parte grazie all’esplosione del potere di calcolo che i computer hanno reso possibile. In uno dei molti affascinanti capitoli, Head mostra come i CBS abbiano avuto origine dalla necessità dei militari di controllare il campo di battaglia, prima di essere applicati alle necessità del business

Diversamente dalla catena di montaggio automatizzata per le auto di Ford, le catene di montaggio umane delle gigantesche organizzazioni di vendita al dettaglio come Walmart e Amazon pongono problemi particolari. L’immagazzinamento e il soddisfacimento degli ordini dei clienti richiede l’attenzione di un «regime di monitoraggio panottico per potersi accorgere della…imprevedibilità umana [da parte dei lavoratori] e correggerla senza ritardi». Il modello è quello del Panopticon di Jeremy Bentham, la prigione circolare che egli progettò con una torre di ispezione al centro, in cui una singola guardia poteva osservare i carcerati senza che loro fossero in grado di dire se fossero osservati o meno.  Lo stesso Bentham pensava al Panopticon come a un modo innovativo per ottenere il potere della mente sulla mente. Ciò che hanno fatto i sistemi computerizzati di business universalmente applicabili è di combinare il management scientifico Tayloriano (spezzettando le funzioni lavorative in piccoli segmenti) con il controllo panottico reso possibile dalla tecnologia digitale.

I lettori della ‘New York Review of Books’, la maggior parte dei quali probabilmente ha più controllo sul loro tempo degli impiegati di Walmart, possono essere inclini a rifiutare i manuali dei CBS come le fantasie di un impotente. E tali lettori hanno ragione, fino a un certo punto: gli esseri umani sono notoriamente refrattari ai tentativi di essere plasmati in una forma richiesta. La maggior parte delle distopie politiche come 1984 o Il mondo nuovo si arrendono di fronte alla rivolta dello spirito umano. E se Head traduce in maniera brillante le idee lontane dalle esperienze della maggior parte della gente nel linguaggio di tutti i giorni, egli è però troppo incline a prendere le affermazioni dei manuali tecnici come realtà. Avrebbe fatto meglio in alcuni casi a parlare con i progettatori di questi sistemi e chiedere loro che cosa sperassero di ottenere con questi; e cercare di avere un’idea più diretta della vita nei sistemi di distribuzione automatizzata entrandovi sotto copertura, come ha fatto Carole Cadwalladr con Amazon[5].

Un magazzino Amazon in Inghilterra

Un magazzino Amazon in Inghilterra

Ciò che egli mostra in maniera convincente è che questi sistemi di controllo hanno profondamente permeato il settore dei servizi, aumentando la produttività in attività che erano considerate relativamente non dipendenti da essi. Egli non menziona la tesi dell’economista William Baumol, che argomentava che c’è una classe di prodotti la cui produzione non può essere automatizzata, e il cui costo perciò è legato all’aumento di quei prodotti che possono essere automatizzati. Gli esempi che Baumol diede di questi riguardavano le arti dello spettacolo, ma la sua idea fu generalizzata per includere tutti quei beni e servizi il cui valore dipende dal contatto diretto fra persona e persona. Ciò che Head ora mostra è che la classe di tali «prodotti Baumol» è sempre più ridotta. Poiché il settore dei servizi ora costituisce tra il 70 e l’80 per cento delle economie occidentali, è giusto che noi ora le prendiamo in considerazione.

In un potente capitolo, Head analizza i metodi usati da Walmart e Amazon per spremere sempre più produttività dai loro dipendenti attraverso il controllo pervasivo del nastro trasportatore umano – dal magazzino al negozio per Walmart, dal magazzino al consumatore per Amazon. La “velocizzazione” è la preoccupazione costante del senior management in un sistema a nastro trasportatore, che siano uomini o macchine, perché più alta è la velocità, più basso è il costo per unità. Una ricerca nello stabilimento della Foxconn in Cina ha mostrato che «se i lavoratori riescono a finire la loro quota di lavoro giornaliero l’obbiettivo aumenterà giorno dopo giorno fino a che la capacità dei lavoratori sarà massimizzata». Tutto ciò è inteso al servizio dei consumatori. Ma come chiede continuamente Head:

Questi benefici marginali per i consumatori dovrebbero veramente essere perseguiti a prezzo di un sistema che tratta i lavoratori come robot umani inaffidabili e che conta sull’intimidazione per spingerli al limite, negando loro premi per la loro stessa aumentata efficienza?

Stabilimento della Foxconn

Stabilimento della Foxconn

I sistemi di controllo digitale ora sono penetrati anche in quelle parti del settore dei servizi che richiedono «funzioni cognitive», come per esempio, quei settori i cui prodotti non sono consumabili, come «il trattamento dei pazienti malati, il rapporto tra insegnanti e allievi, o la decisione di assumere o licenziare impiegati». Sempre più importanti per tali tipi di produzione sono i tecnici della mente e delle emozioni nella  forma di esperti delle «risorse umane» e delle «relazioni con il cliente». Può essere calcolato ad esempio quanto devono sorridere gli steward e le hostess di bordo per far sentire i passeggeri sufficientemente coccolati.

Ma gli esseri umani sono recalcitranti. Gli assistenti di volo della Cathay Pacific nel 2012 risposero ai tentativi di velocizzare il loro lavoro minacciando di fare lo “sciopero del sorriso”. I tentativi di suscitare un atteggiamento felice incoraggiando i lavoratori a pensare a piacevoli esperienze del passato hanno portato a un sognare a occhi aperti che ha ostacolato l’efficienza. Nel caso di prodotti finanziari come i CDO – collateral default obligations – assemblati da mutui spesso instabili e venduti dalle banche, l’automazione delle «funzioni cognitive» attraverso digital script hanno contribuito a causare il collasso del sistema finanziario del 2007-2008. Il sentiero dell’efficienza è cosparso di ostacoli umani.

Head è anche giustamente sprezzante sull’applicazione dei sistemi computerizzati di business all’attività accademica in Inghilterra, nella quale ora la promozione dipende dal soddisfacimento da parte dei professori dei Key Performance Indicators (KPI, Indicatori Chiave della Performance) basati su “Schede Segnapunti” relative ai risultati richiesti. Il valore del lavoro degli studiosi ora viene giudicato sulle base dei giudizi delle pubblicazioni, su “indicatori di stima”, sul cosiddetto “impatto”, e su altre misure puramente quantitative. Ogni pochi anni in Inghilterra, centinaia di migliaia di articoli accademici vengono immagazzinati nell’hangar di un aeroporto inutilizzato, vengono vagliati e viene loro assegnato un punteggio da un comitato di “esperti”. Il flusso dei fondi governativi ai dipartimenti accademici dipende dal loro livello di successo nel raggiungere i KPI richiesti.

La Cina fornisce una sede accogliente per i sistemi computerizzati del business e per il panottico delle multinazionali perché questi sono semplicemente varianti utilizzate dalle multinazionali del controllo centralizzato attuato dal Partito Comunista. La produzione delocalizzata in Cina diviene logica per le multinazionali occidentali che trafficano per ridurre i costi, perché la forza lavoro cinese può essere sottomessa a pressioni che, scrive Head, «non hanno analoghi ad Amazon o nelle realtà degli Stati Uniti e sono legate allo status della Cina come economia ancora prevalentemente agricola in cui l’individuo è soggetto ai poteri arbitrari dello Stato».

Infine, Head mostra come sia cresciuta un’economia “da concierge” per i molto ricchi, fianco a fianco a un’inefficace economia dei servizi per tutti gli altri. Nel cercare di sfuggire i servizi della produzione di massa, molte persone ricche si sono rivolte a dottori, banchieri, ecc, a loro disposizione con cui possono avere relazioni personali più soddisfacenti. «Nell’economia concierge…i sistemi di informazione vengono usati per integrare piuttosto che per rimpiazzare le abilità degli impiegati. Non ci sono digital script nella banca privata Goldman Sachs».

3.

Head accusa fortemente il capitalismo anglo-americano contemporaneo, nei suoi aspetti gemelli del far diminuire le capacità dei lavoratori e ridurre le loro relative ricompense. Duecento anni fa i Luddisti avevano perfettamente capito che se tu privi la gente della possibilità di utilizzare la loro capacità tu riduci il loro potere d’acquisto.

Ciò che ha reso meno vincenti gli argomenti  dei luddisti è stato il fatto che la Rivoluzione Industriale nella pratica ha rivoluzionato gli standard di vita. Primo, le macchine hanno abbassato il costo della produzione e le necessità di trasporto. Dopo la Seconda Guerra Mondiale, i forti sindacati dei lavoratori spinsero i salari in alto in conformità con l’aumento della produttività. La struttura delle multinazionali del ventesimo secolo, con i suoi sistemi di controllo multistrato, ha ampliato la classe media e i suoi benefici. Inoltre, l’aumentato accesso all’educazione ha avuto una grande parte nel compensare gli effetti della dequalificazione della divisione del lavoro.

Così non è la tecnologia in quanto tale, dice Head, che fa scattare la trappola Orwelliana, ma la «cultura del business». Per mostrare che questa cultura può anche essere sia umana che efficiente egli cita la codeterminazione e la partnership tra management e lavoro in partnership in Germania, la partecipazione degli impiegati nel progettare software in Norvegia e Danimarca, le Cooperative Mondragon nei Paesi Baschi, la John Lewis Parternship in Inghilterra e la Lincoln Electric negli Stati Uniti. In ognuno di questi casi le pratiche di business hanno migliorato, non degradato, le abilità e le paghe dei lavoratori. Ma nella prospettiva del capitalismo globale, in genere, queste pratiche sono divenute delle rarità. Quindi cosa si deve fare? La politica, insiste Head, ha bisogno di creare una «coalizione egemone» dei perdenti economici per superare il «nuovo autoritarismo dell’era digitale».

Le accuse di Head sono forti, ma al cuore del suo libro c’è il lamento per un mondo scomparso, quello degli anni ’50 e ’60, quando i gentlemen erano ancora gentlemen, quando i controlli digitali erano ancora all’inizio, quando il lavoro manifatturiero era ancora la principale occupazione della forza lavoro occidentale e quando i professori venivano pagati per pensare e non per produrre documenti inutili per soddisfare gli standard dei Key Performance Indicators.

Naturalmente in Gran Bretagna (almeno) i gentlemen erano per la maggior parte incompetenti, le macchine spesso si rompevano, gli addetti ai servizi spesso erano scontrosi (manifestando un po’ dell’attitudine britannica verso questo tipo di cose), i negozi aprivano tardi e chiudevano presto e rimanevano chiusi nei week end, il cibo era per la maggior parte orribile, i beni di consumo scadenti, i beni durevoli goffi e i sindacati imperversavano. Tuttavia, c’era qualcosa di innegabilmente “umano” in quegli anni che dà loro un fascino elegiaco.

Nello sforzo di ricreare un mondo del lavoro migliore, Head non si confronta mai con la possibilità che le macchine possano aver cancellato i lavori in maniera permanente. Se i sistemi di controllo digitale possono ridurre i lavoratori a qualcosa di vicino ai robot umani, perché non sbarazzarsi degli umani ribelli e tenere solo i robot – ovvero, completare il processo di automazione? Nel 2012, Amazon ha comprato una società chiamata Kiva che realizza sistemi robotici di smistamento nei magazzini. Ciò suggerisce forse che hanno la speranza di automatizzare anche i lavori di magazzino attentamente controllati e malpagati che sono ancora aperti agli umani.

I sistemi di monitoraggio sarebbero allora ridotti a un servizio di controllo tecnico della macchina di tanto in tanto. Questo sarebbe il solo elemento umano restante. Attualmente è più economico per le compagnie impiegare molti lavoratori al minimo salariale per percorrere con fatica quindici miglia al giorno tra i prodotti nei magazzini e nelle stazioni di imballaggio. Ma a un certo punto i robot vinceranno sicuramente questa gara. Non ci sarà pressione sui manager per dividere con i robot i guadagni dell’aumentata produttività che loro renderanno possibile.

Germania, magazzino Amazon

Germania, magazzino Amazon

Il filosofo Hubert Dreyfus disse notoriamente che l’intelligenza artificiale non può mimare le più elevate funzioni mentali[6]. Nessuna attività che richieda un comportamento intelligente può essere svolta dai computer, scrisse, perché gli algoritmi non possono strutturare adeguatamente le complesse situazioni che vengono districate dal pensiero intelligente. Tuttavia, nelle maggior parte delle attività lavorative descritte in questo libro, non è richiesto alcun comportamento intelligente alla maggior parte dei lavoratori: l’intelligenza è fornita dai manager; i lavoratori devono solo seguire le regole in situazioni altamente semplificate. Non vedo una ragione di principio per cui tali funzioni non possano essere eseguite dalle macchine. La programmazione algoritmica è destinata ad avere molto meno successo nelle situazioni che prevedono transazioni tra persona e persona, ma il numero di queste transazioni in vista di un’efficiente condotta del business contemporaneo – la produzione e il consumo di beni e servizi da parte e per le masse che costituisce la moderna economia – potrebbe ridursi.

Recentemente, Michael Scherer, un caporedattore della rivista ‘Time’, ha ricevuto una telefonata da parte di una giovane donna, Samantha West, che gli chiedeva se volesse un contratto di assicurazione sanitaria. Dopo che lei aveva risposto a una serie di sue domande in modo  da sembrare pre-registrato, Scherer le chiese di punto in bianco se fosse un robot, al che lei ha replicato “Sono umana”. Quando le rifece la domanda, la connessione fu interrotta. Samantha West si è rivelata essere un sistema di messaggi registrati che faceva parte di un programma informatico creato dai mediatori di assicurazioni sanitarie.

Il punto non è tanto che gli umani non erano coinvolti, ma che gli esperti abbiano realizzato che ben pochi di loro dovevano essere coinvolti per poter vendere una data quantità di assicurazioni sanitarie. L’economia classica ci dice che automatizzare tali transazioni, abbassando il costo dell’assicurazione sanitaria, permetterà di vendere molte più polizze, o di recuperare soldi per altri tipi di spesa, in modo da rimpiazzare i posti di lavoro persi. Ma l’economia classica non ha mai avuto a che fare con la competizione tra uomini e macchine.

Simon Head vuole rendere gli umani partner più che competitori delle macchine, in modo da recuperare la dignità del lavoro. Ma egli sottovaluta la misura del capovolgimento di cultura aziendale contemporanea necessaria per mantenere posti di lavoro accettabili per la maggioranza delle persone. Nel suo saggio futuristico Possibilità economiche per i nostri nipoti (1930), John Maynard Keynes suggerisce un futuro alternativo. “La disoccupazione tecnologica” – la disoccupazione causata dalle macchine che rimpiazzano il lavoro umano – avrebbe continuato a crescere. La sfida era convertirla in svago.

Meno lavoro (umano), meno logorio, più tempo libero è la lezione per il futuro che traggo dal libro indagine di Head. Non è la lezione che egli intende. Ma mi pare sia più in sintonia con le possibilità offerte dal continuo progresso tecnologico rispetto alla sua nostalgia per un mondo di lavori “buoni”.

  1. Adam Smith, Teoria dei Sentimenti Morali, (BUR, 1995).
  2. My Forty Years at Ford (Norton, 1956), p. 116.
  3. Un digital script è una sorta di “copione” utilizzato soprattutto dai lavoratori dei call center. All’interno del digital script sono indicati i modi in cui i dipendenti si devono rivolgere alle persone a cui telefonano, le risposte da dare in caso di determinate domande e, in alcuni casi, contengono anche le informazioni personali della persona che viene chiamata. N.d.R.
  4. New Ruthless Economy: Work and Power in the Digital Age (Oxford University Press, 2003).
  5. My Week as an Amazon Insider, The Guardian’, 30 novembre 2013.
  6. In What Computers Still Can’t Do: A Critique of Artificial Reason (MIT Press, 1972).

 

ROBERT SKIDELSKY, è professore emerito di Politica Economica presso a Warwick University. Il suo libro più recente è How Much Is Enough?: Money and the Good Life (Penguin Books, 2012). È inoltre l’autore di una biografia in tre volumi su John Maynard Keynes.

 

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