Benjamin M. Friedman

Una Cassandra tra i banksters

da ''The New York Review of Books''

WILLIAM R. RHODES, Banker to the World. Leadership Lessons from the Front Lines of Global Finance, New York, McGraw-Hill, 2011, pp. 249, $ 25,00

Negli ultimi tempi i banksters (banchieri da strapazzo), come talvolta vengono chiamati, hanno conosciuto fortune alterne1. Solo uno o due anni fa, al culmine della crisi finanziaria e nel periodo immediatamente successivo, la maggior parte degli americani era pienamente consapevole dei danni arrecati al nostro sistema finanziario e alla nostra economia dagli standard permissivi, in uso presso molti dei nostri principali istituti finanziari, e dalla disponibilità di questi a compiere manovre che di fatto sono spregiudicati azzardi compiuti con denaro altrui. Per non parlare del prezzo che milioni di famiglie sono state costrette a pagare, in termini personali, per essere state portate alla bancarotta o aver visto il valore del loro mutuo superare il valore della propria casa.

E mentre il Congresso, incoraggiato dal presidente Obama, redigeva nuove norme volte a scoraggiare gli eccessi più pericolosi e a limitare i danni nel caso in cui si fosse nuovamente abbattuto un analogo disastro sull’intero sistema, i dirigenti ai vertici degli istituti di credito continuavano a ricevere stipendi e bonus cospicui (spesso a dispetto dell’andamento degli enti per i quali lavoravano, e in alcuni casi anche quando questi erano stati obbligati a chiudere i battenti), acutizzando il generale senso si obbrobrio. Per farla breve, i banchieri erano malvisti.

Ma la nostra memoria è spesso labile, e oggi molti dei principali istituti finanziari del paese hanno festosamente ripreso quelle attività che sino a pochi anni fa li avevano portati in acque pericolose. Come il ricorso a prestiti e derivati ad alto rischio.

A parte pochissime, isolate eccezioni, i peggiori responsabili sono riusciti ad evitare le conseguenze legali delle proprie azioni. Nella maggior parte dei casi, inoltre, i dirigenti hanno conservato intatti, o quasi, gli enormi compensi ricevuti per aver portato alla rovina gli istituti per cui lavoravano – come nel caso di Angelo Mozilo, ex Ceo della Countrywide Financial, il maggior erogatore di mutui degli USA. Incriminato per frode per aver fornito agli investitori informazioni ingannevoli sui rischi inerenti i mutui subprime, a Mozilo è stato concesso di trattenere “solo” 454 dei 521,5 milioni di dollari guadagnati tra il 2000 e il 2008.

L’improvviso ribaltamento dell’economia, abbinato a tassi di interesse che per la maggior parte dei depositi sono rimasti a lungo vicino allo zero, ha fatto lievitare i profitti degli enti erogatori, che hanno tratto vantaggio dal basso costo del denaro. La successiva (e parziale) ripresa dei prezzi delle quotazioni delle banche – che durante la crisi, senza l’intervento del governo, sarebbero affondate – ha fornito l’occasione per rilanciare salari e bonus generosi. Ad esempio, quando le azioni di Bank of America sono risalite a quota tredici dollari (dopo essere precipitate da 55 a 2,50 dollari), l’istituto ha prontamente fissato a dieci milioni di dollari il compenso annuo da corrispondere per il 2010 al proprio Ceo, Brian Moynihan.

Ancora più importante (per le sue implicazioni future) è il fatto che i maggiori istituti finanziari del paese e i loro dirigenti hanno ormai riacquistato sufficiente fiducia da tentare nuovamente di avversare e intralciare le iniziative volte a disciplinare le loro attività. La riforma di Wall Street “Dodd-Frank” e la legge per la tutela dei consumatori approvata dal governo americano un anno fa prevedono diverse, significative modifiche alle modalità operative e alla regolamentazione delle imprese finanziarie Usa (e rappresentano, per alcuni versi, un miglioramento). La nuova legislazione però non indica esattamente in che modo applicare molti dei suoi punti chiave, come ad esempio le modifiche riguardanti la struttura del capitale degli istituti finanziari. La legge infatti prevede che simili decisioni spettino a diverse agenzie regolatrici, come il Board della Federal Reserve, la Security and Exchange Commission, la Federal Deposit Insurance Corporation e la Commodity Futures Trading Commission. La mole di lavoro che ne deriva (quantificabile in circa 350 atti normativi, che in teoria andrebbero completati entro un anno dall’approvazione della legge) sta mettendo a dura prova l’apparato regolatore del governo2.

Inoltre, com’era prevedibile, i banchieri e le altre parti potenzialmente interessate vedono nella scelta di delegare tali decisioni alle singole agenzie un’opportunità per tentare di esercitare pressioni e assicurarsi un trattamento favorevole, nella speranza di riuscire ad aggiudicarsi a livello regolatorio quelle battaglie che sembravano destinati a perdere in ambito legislativo.

Citibank, attualmente la terza banca degli Stati Uniti, collegata tramite la propria holding Citigroup ad altri istituti finanziari (come la Salomon Brothers e la casa di brokeraggio Smith Barney) rappresenta un caso particolarmente interessante. Lanciatasi con grande impegno nella securitizzazione dei mutui residenziali, Citi ne ha acquistati in grandi quantità, suddividendoli e successivamente accorpandoli in pacchetti di cui si è servita come garanzia per dei nuovi titoli, facendosi pagare profumatamente. Oltre a venderli, però, la banca ne ha trattenuti alcuni per sé, esponendosi in questo modo alle stesse perdite subite dai suoi investitori. Una consuetudine che si è protratta a lungo, ben oltre l’estate del 2006 – quando i prezzi delle case hanno iniziato a contrarsi e i dubbi circa l’affidabilità dei nuovi mutui iniziavano a farsi più concreti. Ma, come ha affermato un anno più tardi Charles Prince, Ceo della banca, «finché c’è musica bisogna stare in piedi e ballare».

Di fatto però la musica allora era già finita. Verso la metà del 2008 Citi aveva subito perdite pari a 55 miliardi di dollari, concentrate soprattutto nel portafoglio dei titoli garantiti dai mutui, che comprendeva obbligazioni di debito collateralizzato (un tipo di derivati basati su obbligazioni privilegiate, garantite da mutui subprime e non solo)3. In realtà questi asset erano per lo più in mano alla banca stessa, tramite entità separate dalle quali in teoria avrebbe semplicemente potuto mantenere le distanze – come fece nell’estate del 2007 la Bear Stearns, quando permise il fallimento di uno degli hedge fund (fondi speculativi) da lei sponsorizzato.

Ma Citi, che si era ufficialmente detta contraria a questi particolari strumenti speculativi, decise di non compromettere la propria reputazione e intervenne per evitare che le perdite fossero ripartite tra i suoi investitori. Se i suoi principali clienti l’avessero disertata, come avevano fatto i creditori di Bear Stearns, Citi avrebbe fatto la stessa, rovinosa fine.

La banca richiamò quindi gli asset e ne assorbì le perdite. Se non fosse stato per i 45 milioni di dollari in capitale diretto ricevuti grazie ai programmi Tarp e Tip messi in atto dal Tesoro, la garanzia di copertura per oltre trecento miliardi di dollari degli asset a rischio della banca da parte del Tesoro e della Fdic4 e l’ulteriore garanzia offerta dalla Fdic per i nuovi titoli emessi da tutte le banche, Citi sarebbe presumibilmente andata a gambe all’aria. Tuttavia, a dispetto di queste misure, all’inizio del 2009 le quotazioni di Citicorp (che sino alla fine del 2006 si aggiravano attorno ai cinquantacinque dollari) toccarono i 97 centesimi.

Malgrado una parte così importante del denaro degli azionisti fosse andata in fumo, e nonostante gli enormi sussidi erogati a favore dei contribuenti, nella primavera del 2009 i vertici di Citi annunciarono che per il 2008 avrebbero corrisposto bonus pari a 5,3 miliardi di dollari. Una cifra che comprendeva, tra l’altro, il pagamento di oltre cinque milioni a testa per quarantaquattro dei suoi dipendenti5. Nel 2009, in virtù dei 45 miliardi investiti attraverso i programmi Tarp e Tip, il governo Usa figurava ormai come il principale azionista di Citigroup6. Per questo motivo, il fatto che la banca avesse distribuito premi così munifici non fu visto semplicemente come il diritto di un’azienda privata di stabilire il compenso dei propri dipendenti. Il denaro che Citi era decisa a elargire apparteneva in realtà, e per buona parte, ai contribuenti. L’amministrazione Obama tuttavia non sollevò alcuna obiezione – quanto meno ufficialmente. Fu allora che il presidente Obama si assunse la responsabilità politica degli eccessi dei banchieri.

Il gesto si tradusse naturalmente nell’immediato pagamento dei bonus.

Ancora più indicativa è la dinamica – in atto negli Usa, e altrimenti difficile da comprendere – secondo la quale oggi il risentimento populista nei confronti degli eccessi dei banksters è rivolto verso Obama anziché contro i repubblicani, che si oppongono alle misure atte a limitare la propensione al rischio delle banche e tentano oltretutto di limitare i poteri del Consumer Finance Protection Bureau recentemente istituito dalla “Dodd-Frank”.

Già prima della crisi finanziaria del 2007-2009 Citibank aveva attraversato dei momenti critici. Nei primi anni Novanta, dopo le ingenti perdite registrate dal suo portafoglio immobiliare e quello di leveraged buyout, la banca era probabilmente insolvente. Una situazione analoga si era presentata all’inizio degli anni Ottanta, sulla scia dell’insolvenza dei paesi latinoamericani e di altri creditori di nazioni in via di sviluppo a cui Citi aveva concesso prestiti. (Con un quarto di secolo di anticipo rispetto a Charles Prince, Walter Wriston, all’epoca Ceo della banca, giustificò tali prestiti affermando – con una frase divenuta celebre – che «i Paesi non possono fare bancarotta»).

Nessuno di questi episodi richiese l’immissione di nuovi capitali da parte del governo, tant’è che la banca riuscì a sopravvivere grazie a una miscela di strategie contabili che le permisero di non contabilizzare le perdite subite. Citi si giovò inoltre del tacito permesso da parte degli organi regolatori di continuare a operare in condizioni di sottocapitalizzazione, oltre che della generale tolleranza dimostrata dalle autorità nei propri confronti.

Un osservatore disinteressato a questo punto potrebbe domandarsi, e a ragione, se all’interno della banca non vi fosse nessuno capace di trarre una lezione dai disastri trascorsi. In verità, qualcuno ci fu. Già nell’estate del 2005 William Rhodes, che in passato aveva condotto i complessi negoziati che avevano permesso a Citi di risolvere molti dei propri problemi, aveva pubblicamente lanciato un monito. «Gli istituti di credito e gli investitori devono attenersi a delle adeguate misure di gestione del rischio. In caso contrario, sono destinati a scottarsi.»7 Nella primavera del 2007 – con più di tre mesi di anticipo rispetto all’annuncio con cui Charles Prince avrebbe affermato che la banca non aveva altra scelta che quella di “rimanere in ballo” – Rhodes richiamò l’attenzione verso le «sacche di eccesso» esistenti all’interno del sistema finanziario, che egli considerava «sempre più difficili da ignorare». Come «esempio di tali eccessi», Rhodes indicò in particolare il mercato immobiliare e quello dei mutui e dalle pagine del ‘Financial Times’ pronosticò i problemi a venire: «Mentre gli istituti di credito e gli investitori diventano inevitabilmente più cauti, la liquidità è destinata a diminuire ed emergeranno diversi problemi […] Credo che nel corso dei prossimi dodici mesi assisteremo a una correzione del mercato. E questa volta sarà una vera correzione».

La soluzione? Era chiaramente giunto il momento, scrisse Rhodes, «di esercitare maggiore prudenza nel prestare e nell’investire denaro, e di resistere a qualunque tentazione di ammorbidire i parametri vigenti»8. Naturalmente però era già troppo tardi. Rhodes, che si occupava soprattutto di finanza internazionale e in ogni caso non era il Ceo della banca, era libero di lanciare moniti, ma non esercitava alcuna posizione di comando.

In Banker to the World, Rhodes ha raccolto le esperienze e gli insegnamenti da lui tratti in cinquantatre anni di carriera presso la Citi. I suoi ricordi sono vividi, particolareggiati e costellati di incontri con personalità di spicco del mondo delle banche e del governo, che egli ci mostra intenti a interagire in situazioni estreme. Il libro offre un raro spaccato delle dinamiche di alcune importanti operazioni di alta finanza internazionale, solitamente destinate a rimanere avvolte nel segreto. Come il titolo stesso suggerisce, l’attenzione principale è rivolta al ruolo da lui svolto non solo come principale rappresentante internazionale di Citibank e negoziatore nei casi di ristrutturazione del debito internazionale, ma – il più delle volte – nelle vesti di presidente dei comitati che rappresentano tutti gli istituti di credito in casi come la crisi del debito latinoamericana dei primi anni Ottanta e quella asiatica della fine degli anni Novanta. Inoltre, come ci si aspetterebbe da un uomo che ha lavorato a livelli così alti per un istituto finanziario di tale importanza, Rhodes ha lavorato a stretto contatto con il Fondo Monetario Internazionale, con i governi di paesi stranieri e diverse branche del governo Usa – come il Tesoro e la Federal Reserve – sempre ai massimi livelli.

Banker to the World raccoglie principalmente dei racconti in prima persona del coinvolgimento di Rhodes in queste e altre attività. I fatti sono presentati non in ordine cronologico, bensì suddivisi al fine di esemplificare specifiche “lezioni”. Uno schema che appare per certi versi utile, per altri meno. La scelta di particolari eventi e ricordi per illustrare una data “lezione” appare talvolta piuttosto arbitraria. Rhodes offre ad esempio un affascinante resoconto del ruolo da lui svolto tra il 1982 e il 1983 nella “ristrutturazione” del debito estero del Messico. (Il termine “ristrutturazione” rappresenta per lo più un eufemismo con cui si indica la modifica dei termini di un prestito al fine di ridurre gli obblighi del debitore senza che l’istituto che ha concesso il debito sia obbligato a contabilizzare le proprie perdite). Rhodes racconta che per raggiungere il pieno consenso sul salvataggio del Messico dovette trattare direttamente non solo con i messicani e ben 526 diverse banche, ma anche con il presidente della Federal Reserve Paul Volcker e con il capo del Fmi Jacques de Larosière.

Il reale valore di questi racconti in prima persona non è da ricercare nelle lezioni “pratiche” che se ne possono trarre, ma nelle informazioni che offrono circa lo svolgimento dei negoziati internazionali sul debito, ivi comprese le questioni di procedura e il coinvolgimento personale dei singoli banchieri e burocrati. Un tema che affiora con insistenza è il tentativo, spesso riuscito, di far coincidere gli interessi del settore pubblico e di quello privato. È ovvio che i paesi in via di sviluppo che avevano preso in prestito delle somme eccessive non avevano alcun interesse a venir meno agli impegni presi, rischiando di vedersi precludere la possibilità di nuovi prestiti futuri o di trovarsi obbligati ad accettarli a condizioni gravose; né il loro default era nell’interesse delle banche che avevano concesso loro il prestito, o dei governi dei paesi a cui queste banche appartenevano.

L’arte che per tanti anni Rhodes ha praticato prevedeva di individuare approcci concettuali e strategie operative particolareggiate tali da scongiurare esiti che nessuno si augurava. È quanto accadde nel caso del Messico nel 1982 e poi di nuovo nel 1990, del Brasile nel 1983, dell’Argentina nel 1992, della Turchia nel 1994 e nel 2002, della Corea nel 1997 e dell’Uruguay nel 2002. In ciascuna di queste occasioni Rhodes svolse un ruolo centrale nel risolvere crisi di debito causate da problemi sottostanti – quali l’eccesso di somme prese in prestito, la svalutazione delle valute, la volatilità dei flussi di capitale o la cattiva gestione dei sistemi bancari.

In ciascuno di questi casi, la soluzione si è basata sull’abilità di far capire a tutte le parti in causa in che modo i loro interessi coincidevano. Non sorprende che, nel descrivere le svariate attività da lui svolte al di fuori dell’ambito di Citibank – come quando si spese a favore di un trattato di libero scambio tra Usa e Corea, ancora oggi non concluso – Rhodes si ritrae spesso come un uomo che agisce soprattutto nell’interesse comune. Come, di fatto, è. Ma ciò che è vantaggioso per il commercio americano, o per i governi e le imprese straniere che intrattengono rapporti commerciali con l’America, è vantaggioso anche per gli istituti di credito americani – come ad esempio Citi. E in Banker to the World, tale implicazione non è occulta, bensì sempre palesata.

Inoltre, come appare evidente dai racconti di Rhodes, tanto le trattative per il debito estero che quelle che riguardano altri aspetti bancari o di policymaking sono molto personali. Un secondo tema frequente nel libro di Rhodes è l’importanza dei rapporti – il che spiega l’insistenza dell’autore per le trattative faccia a faccia, o quanto meno telefoniche. In un’epoca di posta elettronica e fax, il suo consiglio è quello di «saltare su un aereo o prendere in mano il telefono e andare dritti al cuore della faccenda». E anche nelle circostanze in cui un confronto diretto è previsto, ciò che conta, secondo lui, sono gli incontri a margine: «La cosa strana delle trattative sul debito è che in realtà molto poco viene deciso nella sala dove ci si riunisce. I negoziati si svolgono per buona parte tra corridoi e anticamere, e per telefono tra le parti interessate. Accade di norma che si stringano accordi preliminari nei corridoi; poi tutti rientrano nella sala per trovare un consenso sul particolare punto che si dibatte in quel momento».

Optare per un approccio personale talvolta può rivelarsi difficile. Sul suo ruolo di presidente del comitato che nel 1992 risolse il problema del debito argentino, Rhodes scrive: «Quando giunse il momento di premere per un accordo conclusivo […] io insistetti affinché gli interessati rimanessero al tavolo dei negoziati per tutta la notte, per due notti consecutive […] Erano stremati, pronti a crollare […] Io insistetti affinché restassero. C’era chi si addormentava sulle sedie, nei corridoi, tra scatole di pizza d’asporto e innumerevoli tazze di caffè. La domenica notte si capiva che i partecipanti avrebbero acconsentito praticamente a qualunque cosa pur di potersene andare a letto. Sapevo che era quello il momento in cui avremmo potuto compiere i maggiori progressi».

La questione cruciale che Rhodes tralascia è il motivo per cui non riuscì a convincere la sua banca a schivare quei pericoli che lui stesso ha saputo prevedere chiaramente nella più recente crisi finanziaria. Rhodes ricorda che nel 1992, dopo essere stato costretto a cancellare quelli che lui definisce «prestiti immobiliari pari a 1,4 miliardi di dollari – una cifra sconvolgente per quell’epoca», John Reed, vice Ceo di Citibank, mise in atto un nuovo ed esauriente sistema di gestione del rischio, ed era quindi pronto a cogliere ciò che accadde più tardi in quello stesso decennio con la crisi del debito asiatico. A metà degli anni ’90, racconta Rhodes, «a chi osservava le cose dall’esterno sembrava folle frenare il motore a metà gara. A New York però sapevamo che si stava per giungere a un tracollo». Perché allora un decennio più tardi il sistema di gestione del rischio messo a punto dalla banca avrebbe fallito così clamorosamente, tanto da costare a Citi quaranta volte la somma di 1,4 miliardi? Una possibile spiegazione la si potrebbe individuare nei cambiamenti avvenuti ai vertici: da Reed a Sanford Weill, e poi a Charles Prince. Rhodes semplicemente non ne parla.

Nelle prime pagine di Banker to the World, Rhodes ripercorre alcuni dei suoi lungimiranti moniti lanciati alla metà del primo decennio del 2000. In seguito però, benché i paralleli tra la crisi finanziaria del 2007 e molte crisi del debito che l’avevano preceduta e alle quali lui stesso aveva lavorato sono piuttosto evidenti, egli non torna più sull’esperienza più recente.

Perché non rinchiuse Prince nella sala conferenze di un albergo per due notti consecutive, offrendogli come unici mezzi di sostentamento pizza e caffè, sino a quando egli non avesse acconsentito a dirigere la banca con maggior senso di responsabilità? Gli azionisti di Citigroup gliene sarebbero stati certamente grati, per non parlare del resto degli americani.

Forse i rapporti che legano il vicepresidente senior e il presidente di una corporation non lo avrebbero permesso. Ma, se così stanno le cose, varrebbe davvero la pena di rimetterli in discussione.

La questione parallela e più profonda che Rhodes manca di affrontare in Banker to the World riguarda la validità dell’implicita supposizione secondo la quale banche e paesi semplicemente non “devono” fare default. Rhodes afferma esplicitamente che molti dei negoziati da lui condotti avevano come obiettivo quello di scongiurare la mancata restituzione del debito, che avrebbe precluso ai mutuatari la possibilità di accedere nuovamente ai mercati del credito, o quanto meno avrebbe imposto loro condizioni stringenti in futuro. I mancati pagamenti si sarebbero inoltre tradotti in perdite per le banche, con conseguenze potenzialmente gravose per le economie di entrambe le parti.

Ripercorrendo i cinquant’anni della carriera di Rhodes presso la Citi, viene però da domandarsi se il mancato pagamento dei prestiti avrebbe davvero comportato delle conseguenze dannose nel lungo periodo. Forse chi accede a prestiti ingenti e riesce a “ristrutturare” il proprio debito con conseguenze minime – penalizzando soprattutto i ministri delle Finanze, obbligati ad appisolarsi tra confezioni di pizza d’asporto – è meno incline a riorganizzare il proprio sistema finanziario o la propria economia, o le normative che hanno permesso loro di accedere al prestito di somme sconsiderate. Forse, le banche che riescono a sottrarsi alle conseguenze delle proprie lacunose normative sono meno inclini a rivedere il modo in cui gestiscono i rischi inerenti alle proprie attività.

Le banche che sopravvivono al rischio di fallimento sembrano inoltre più inclini a comportarsi in futuro in maniera ancora più avventata, e questo a causa della diluizione dell’azionariato che si verifica quando le banche, per far fronte ai problemi derivanti dalle perdite subite, sono costrette a trovare nuovi capitali. La maggior parte dei ventinove miliardi di azioni di Citigroup attualmente in sospeso sono state emesse per lo più dopo la crisi. Comprese quelle ricevute dal governo Usa, che il Tesoro ha ormai venduto. La recente esperienza Usa offre un ulteriore, interessante contrasto. La grande maggioranza dei proprietari di una casa che hanno visto il valore della propria abitazione scendere sino a raggiungere una cifra inferiore a quella da loro dovuta per estinguere il mutuo non hanno avuto altra scelta che accettare le perdite subite, o saltare delle rate, perdendo quindi il diritto di riscatto e trovandosi obbligati ad abbandonare la propria abitazione.

Certo, ad alcuni di loro il mutuo non sarebbe dovuto essere stato concesso infatti; lo hanno ricevuto pur non avendo dato alcun anticipo, o benché avessero mentito circa il proprio reddito o le proprie disponibilità finanziarie. Tuttavia, anche milioni di famiglie che non hanno fatto nulla di tutto ciò sono state gravemente colpite, e spinte in alcuni casi alla disperazione. Per contro, a parte la cospicua eccezione di Lehman Brothers, a nessuna banca o istituto finanziario di rilievo è stato permesso di fallire.

Sembra chiaro che in futuro, quando dovranno acquistare una casa o accedere a prestiti di altro tipo, molte famiglie americane adotteranno un atteggiamento più cauto. Non possiamo invece sapere se in futuro i banchieri americani gestiranno i propri istituti con maggiore senso di responsabilità. Di certo, sarebbe un bene se potessero contare tra i propri dirigenti su qualcuno come William Rhodes. E, quando se ne presentasse l’occasione, decidessero di prestargli ascolto.

(Traduzione di Marzia Porta)

1. Ho incontrato questo termine per la prima volta in I.O.U., di John Lanchester (Simon and Schuster, 2010).

2. Per altre opinioni su quanto resta da fare dopo “Dodd-Frank”, si veda Reforming US Financial Markets. Reflections Before and Beyond Dodd-Frank di Randall A. Kroszner e Robert J. Shiller (MIT Press, 2011).

3. La stima della perdita è tratta da Bank Losses. Hall of Shame, ‘The Economist’, 7 agosto 2008.

4. La Federal Deposit Insurance Corporation (Fdic) è una società del governo degli Stati Uniti istituita nel 1933 e svolge due funzioni principali: fornire una assicurazione sui depositi delle banche membre fino a 250.000 dollari e vigilare sulla solvibilità di banche statali che non sono sottoposte al controllo del Federal Reserve System. La Fdic, inoltre, svolge alcune funzioni a tutela del depositante, nonché collegate alla liquidazione di banche in stato di insolvenza.

5. Si veda Bankers Reaped Lavish Bonuses During Bailouts di Louise Story e Eric Dash, (‘The New York Times’, 30 luglio 2009).

6. Dopo che il Tesoro ebbe convertito i primi 25 miliardi di dollari di azioni privilegiate in azioni ordinarie, trattenne il 33,6% delle azioni ordinarie di Citigroup. Vedi lo Special Inspector General for the Troubled Asset Relief Program (Sigtarp), Extraordinary Financial Assistance Provided to Citigroup, Inc., 13 gennaio 2011, p. 31.

7. Si veda Amid Low Rates, Home Prices Rise Across the Global Village di Jon Hilsenrath e Patrick Barta (‘The Wall Street Journal’, 16 giugno 2005).

8. William Rhodes, A Market Correction in Coming, This Time for Real, ‘Financial Times’, 28 marzo 2007.

BENJAMIN M. FRIEDMAN è un economista statunitense e insegna Economia Politica a Harvard. In Italia è stato recentemente pubblicato il suo Il valore etico della crescita. Sviluppo economico e progresso civile (Università Bocconi, 2006).

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